쌍용차 사태를 보면서......

 

● 과 제 : 많은 기업들이 변화하는 환경에서 인력운용의 유연성을 높이기 위해 정리해고 활용과 비정규직 인력의 비중을 높이려는 방향으로 노력하고 있다. 이러한 노력이 가져올 수 있는 문제점과 한계, 보다 나은 대안에 대하여 정리해 보았다. 

 

오늘 그 동안 온 국민의 관심을 집중시키고 안타깝게 했던 쌍용차 사태가 노사 간의 협상으로 48% 정리해고가 결정되었다는 뉴스를 접했다. 그 동안 길고도 뜨거웠던 이슈는 정리해고를 8% 더 늘리는 것으로 마감되고 있는 것이다. 이를 보면서 이런 변화하는 환경 속에서 그렇게라도 하여서 인력 운용의 유연성을 높여야만 하는 쌍용자동차의 입장과 이에 저항하는 쌍용자동차 직원들의 입장을 생각하면서 과연 ‘이것이 최선이었나? 쌍용자동차 경영에는 문제가 없었을까? 미리부터 사태를 막을 수 있는 방법은 없었을까?’ 라는 생각을 안 해 볼 수 가 없었다.

 

국제통화기금(IMF)이 우리에게 구제금융을 주는 전제조건으로 노동시장 개혁을 요구하며, 외국인들은 한국에서 기업하기 어려운 이유 중의 하나로 노동시장의 경직성을 꼽았을 때부터 우리 주변에서 정리해고 및 비정규직 문제가 더욱 심화되었다고 하여도 과언이 아니다.

정리해고와 비정규직 문제점과 한계의 발생은 통제지향적 인적자원관리 즉 노동력에 초점을 맞추며 머리역할은 관리자들이 하면서 제로-섬 패러다임, X이론 인간관, 비용관점의 패러다임의 결과와 맥을 같이 한다고 본다. 그래서 기존의 파이를 서로 안 빼앗기며 비용을 절감하는 곳에만 집중하기 때문에 현대 기업의 가장 중요한 자산인 인적자원을 기반으로 한 경쟁우위를 확보하는 것은 불가능하다.

 

그리고 아직까지 우리나라에서는 타당성이나 데이터에 대한 공개가 부족한 가운데 본인의 퇴직 준비가 없는 상태에서 관리자가 바뀔 때 마다 물타기식으로 개인적 好不好나 정실, 연고주의, 또는 인사부서를 중심으로 하여 폐쇄적으로 이루어지는 경우가 많기 때문에 정리해고 및 이후 그 자리에 비정규 직원 비중을 높이려는 시도가 긍정적으로 받아들여지기 힘든 상황인 것이 현실이다. 이런 것이 새로운 직무경험의 기회로 활용되기 보다는 무능력자로 인식되어 선정된 자들은 수치심을 느끼게 되고 기업에 대한 조직원의 반발을 불러 오게 되는 경우가 많다.

 

예로서 어떤 기업이 인적자원관리 지식 및 많은 노하우를 가진 중간관리자 조직원을 특별한 결격사유가 없었음에도 불구하고 정리해고를 하고 싶어서 핍박하면서 적합지 않은 업무를 시켰고, 어느 날 책상도 없애버렸다면 그 조직원은 자신이 그 동안 쌓아온 커리어를 가지고 선뜻 퇴직을 하여 다른 기업에 취업도 할 수 없게 되는 것이다. 더우기 관리자가 바뀌면서 조직원이 그 기업해 속한 사람이 아닌 것처럼 취급하고 있다면 최악인 것이다. 이런 예들은 관리자가 인적자원관리 지식이나 노하우, 선량한 관리자의 의무도 없는 것으로서 다른 조직원들에게 미치는 파급효과도 크고 많은 문제 및 한계점을 들어내는 것이라 할 수 있다.

 

기업이 정리해고를 하고 비정규직 직원의 비중을 높이려 할 때 대체로 나타나는 문제점 및 한계는 다음과 같다고 사료된다.

 

첫째, 특히 재직자들의 경우 인적 자원에 대해 보이는 조직의 관심과 배려가 부정적인 것을 보면서 직무몰입 및 충성도가 상실되는 경향이 많다고 한다. 즉 고용불안으로 인하여 사기가 저하된다.

둘째, 이런 경향은 장기적으로 조직원의 능력 및 우수인력의 손실을 가져와 인적자원 경쟁우위를 확보하는데 차질을 가져오게 한다.

셋째, 노사관계 악화도 가져 올 수 있다.

넷째, 불명확한 고용정책 및 정리해고의 선정기준은 결과적으로 조직에 대한 신뢰를 상실하고, 연고주의 및 조직정치, 파벌, 줄서기 등 비공식조직의 역기능이 심화되어 결국은 조직 내의 원인으로 기업이 병들게 된다. 즉 사자는 외부의 적 보다 자기 몸 안의 기생충으로 사망하게 되는 경우가 많다는 것과 일맥상통한다고 할 수 있다.

다섯째, 정리해고 후 고소ㆍ고발사건도 발생하여 기업의 이미지 손실을 가져오는 경우도 발생한다.

여섯째, 비정규직이 많아지면 조직의 충성도 및 조직몰입도, 노동의 질이 떨어져서 결국 기업의 손해로 다가올 가능성이 크다.

 

따라서 정리해고 및 비정규직 양산은 결코 바람직 한 것은 아니지만 조직을 떠나게 되어도 조직에 총구를 돌리는 적대적 집단이 아니라 조직의 후원군이자 조직 밖에 위치한 사업파트너로서 기여하는 관계로 되는 것이 바람직하다고 할 수 있다.

 

이에 보다 나은 대안으로 실행할 수 있는 것은 헌신 지향적인 인적자원관리로서 관리자의 머리는 역량으로, 가슴은 열정과 조직에 대한 애정ㆍ사랑ㆍ헌신으로 가득 찬 인적자원관리인데, 이 인적자원관리는 파지티브-섬 패러다임, y 이론, 자산관점의 패러다임과 맥을 같이 한다. 가능한 한 조직구성원의 역량을 키우고, 그 역량을 조직을 위해서 헌신된 자세로 활용하여 부가가치 창출에 기여할 수 있도록 인적자산경영을 하는 것이다.

 

그 내용으로는

첫째, 조직의 신진대사를 원활히 하고, 경쟁력 있는 인적자원구성을 위하여 평상시 인사 및 인력관리시스템을 통해 부진인력 및 잉여인력의 해소를 도모함으로써 일시의 대규모 정리해고 및 비정규직 채용을 지양한다. 조직에 장기간 기여가 있었던 조직원 중 퇴직의사가 있는 경우 승진 및 공로휴가 등을 주어 퇴직이 명예롭게 되는 방법을 사용하는 것이 바람직하다(주로 공무원 및 사립대학교에서 활용하고 있음).

둘째, 위와 같이 하기 위해서는 개인의 자율과 선택을 존중하고, 선정에 있어 제대로 된 평가기준과 프로세스로서 전 조직원의 공감대를 형성한다. 어느 날 갑자기 무시하며 쫒아내듯이 하는 방법은 당하는 조직원의 가슴이 시커멓게 멍이 들고, 직원들의 직무몰입 저하 및 사기저하는 물론, 지역사회 기업이미지에도 좋지 않은 영향을 미치게 되어 결국은 파지티브-섬 패러다임 즉 파이를 키우는 일에 장애가 되어 기업의 손해 및 위축으로 돌아오게 된다.

셋째, 재취업 교육 및 준비기간 등을 주어 충격을 최소화함으로써 노동시장에서 재취업을 용이하게 해주어 조직원의 사기를 오히려 높여주는 수단으로 활용할 수 있게 한다.

넷째, 무엇 보다 중요한 것은 관리자들이 가슴으로 조직원 및 조직에 애정을 가지고 솔선수범 및 관심과 배려를 보이면서 공정하고 선진적인 인적자원 관리를 하며, 문제가 발생하지 않게 전문가적 관점을 지니도록 연구ㆍ실천하고 헌신하는 것이 필요하다.

다섯째, 인적자원관리 시스템을 잘 구축할 수 있는 직원을 활용하여 선진적인 인사시스템 및 프로세스를 구축하는 것이 인적자원관리로서 가장 중요하고 시급하다고 본다. 정실인사를 하기 위하여 합리적인 인사체계를 만드는 것을 회피하는 관리자가 있어서는 안 될 것이며, 연령ㆍ연고 등 어떤 차별적인 요소도 배제하는 훌륭한 인적자원관리 시스템이 있어야 한다.

여섯째, 무엇보다도 변화하는 환경에 대비하는 효율적 인적자원관리의 기본 원리는 긍정적 패러다임을 기반으로 하여, 조직원의 역량(머리)을 향상시키고, 조직원의 동기 및 헌신(가슴)을 높이며, 향상된 역량과 헌신을 갖춘 조직원들이 조직의 목표달성을 위해 창의적으로 일할 수 있는 여건을 조성하는 것이 중요하다. 즉 모두 파이를 키우는 데 열성을 다함으로써 정리해고 및 비정규직 비중을 높이려 하는 일이 없도록 미리 대책을 강구하는 것이 가장 좋은 대안이라고 본다.

 

쌍용자동차는 IMF 때 국외기업이 인수 후에 기술만 빼가고 파지티브 섬 패러다임 경영 즉 파이를 키우는데 소홀히 했으며, 더구나 장기적 안목의 인적 자원관리가 없었다는 점이 비판을 받고 있는 실정이다. 그것이 오늘날 대량 정리해고, 노사분규, 기업 이미지 손상을 불러 와서 앞으로 기술투자 및 자동차 판매에도 악영향을 끼쳐 회복기간이 오래 걸릴 것이라는 보도를 접하고 있는 바이다. 아주 적합한 시기에 이 과목을 공부하게 되어 효율적인 인적자원관리 지식을 재충전하는 계기가 되었고, 우리 조직의 문제도 성찰하게 되어 좋은 결과가 있을 것으로 사료된다.